2024年1月1日ビジネスフレームワーク

3C分析のやり方と事例｜BtoB企業がハマる6C進化タイミングとKPI未設定の落とし穴

最終更新: 2026年6月2日

3C分析のCustomer・Competitor・Companyの3要素を図解で解説するマーケティング戦略記事のヒーロー画像

「3C分析をやったけど、会議室で資料が止まって何も変わらなかった」——300社以上のBtoB企業を支援してきたONE SWORDが、現場で繰り返し目撃してきた光景です。

3C分析とは、Customer（市場・顧客）・Competitor（競合）・Company（自社）の3要素から事業環境を分析し、勝てる戦略を導き出すフレームワークです。定義はシンプルですが、BtoB企業では「3つのCを埋めただけで終わる」「KSFが出たのにKPIを設定しない」「本来6C分析が必要な局面で3Cに固執する」という構造的な失敗が後を絶ちません。

この記事では、一般的な解説では触れない「BtoB特有の3C分析の落とし穴」と「6C分析へ進化すべきタイミング」を、300社支援の現場知見から具体的に解説します。

この記事で得られること：

3C分析の正しいやり方と実践ステップ（BtoB視点）
300社支援で観察した「分析が戦略につながらない」3大パターン
6C分析へ進化すべき局面の見極め方
3C→STP→4Pの接続フローと各ステップのチェックポイント

3C分析とは？3要素の定義と分析する目的

3C分析は、経営コンサルタントの大前研一氏が1982年の著書『The Mind of the Strategist（ストラテジック・マインド）』で提唱したフレームワークです。40年以上現役で使われ続けている理由は、「勝てるポジションを見つける思考の順序」が構造化されているからです。

Customer（市場・顧客）

3C分析の出発点は必ずCustomerです。BtoB企業では顧客が「購買部門」「利用部門」「経営層」の複数に分かれることが多く、それぞれのニーズと意思決定基準が異なります。

Customer分析で押さえるべき項目：

市場規模と成長率（TAM/SAM/SOM）
顧客の顕在ニーズと潜在ニーズの分離
購買プロセスと意思決定者・影響者・利用者の特定（BtoBは特に重要）
顧客セグメントと優先ターゲットの絞り込み
業界トレンドと顧客ニーズの変化方向

Competitor（競合）

「競合＝同業他社」という定義は狭すぎます。BtoB企業の場合、顧客が「外注する vs. 内製する」「自動化する vs. 人力で続ける」という選択肢も競合に含まれます。

Competitor分析で押さえるべき項目：

直接競合の戦略・ポジショニング・強弱
間接競合と代替手段（「何もしない」選択肢を含む）
競合の価格戦略・チャネル戦略
競合がカバーできていない「隙間（ギャップ）」の特定
将来の参入可能性があるプレイヤーの把握

Company（自社）

Company分析で最も頻出する失敗は「自己評価の甘さ」です。300社以上の支援経験上、「自社の強み」として挙げられた項目の多くは、顧客インタビューをすると「そこに価値を感じていない」と判明します。

Company分析で押さえるべき項目：

経営資源の棚卸し（ヒト・モノ・カネ・情報）
強みの「顧客評価」による検証（自己評価ではない）
競合との比較による弱みの特定
収益構造とビジネスモデルの持続性
技術・ブランド・ノウハウ等の独自資産

3C分析を行う目的

3C分析の目的は3つです。第一にKSF（Key Success Factor）の特定——「顧客が求め、競合が満たせておらず、自社が提供できる」ポイントを見つけること。第二に戦略の根拠づくり——「なぜこの方向性か」を事実で説明できるようにすること。第三に組織の共通言語形成——営業・マーケ・開発が同じ前提で動けるようにすること。

ONE SWORDの現場知見： 3C分析を始める前に「この分析で何を決めるか」を1文で定義してください。「来期の重点ターゲット顧客を絞り込む」「新サービスXの参入可否を判断する」——この問いがなければ、どれだけ情報を集めても戦略は生まれません。300社支援で見てきた最大の失敗パターンは「問いなき分析」です。

3C分析の落とし穴3選（300社支援の観察から）

一般的な解説記事が「情報収集のやり方」で終わるのに対し、ONE SWORDが300社以上のBtoB支援現場で観察した「3C分析が失敗に終わる構造的な原因」を3つ紹介します。これを知らずに3C分析を行うと、時間とコストをかけた割に「資料が会議室で止まる」結果になります。

落とし穴①：KPI未設定のまま分析が「作業」で終わる

症状： 3Cのシートが見事に埋まっているのに、「で、何を変えるの？」「成功したかどうかどうやって判断するの？」という問いに誰も答えられない。

根本原因： 3C分析の「統合ステップ（KSFの特定）」で止まり、KSFを施策に落とした後のKPI（評価指標）が設定されていないことです。「顧客解像度を高める」「差別化を強化する」という言語化で満足してしまい、「どの指標が何%改善したら成功か」が定義されないため、分析が組織の意思決定に接続しません。

BtoB特有の背景： BtoBでは意思決定関与者が多く、「戦略の方向性」を承認しても「具体的なKPI」で合意を取るプロセスが省略されがちです。結果として分析はプレゼン資料になり、実行フェーズで「誰が何をどう測るか」が不明瞭なまま進みます。

対策： KSFを特定した後、必ず以下のセットで定義してください。

アクション： 具体的に何をするか（例：A顧客セグメントへのアプローチを優先）
KPI： 何を測るか（例：Aセグメントからの商談獲得数）
目標値： 何を達成したら成功か（例：四半期で+10件）
期限： いつまでに（例：2026年Q3末）

KPI未設定の3C分析は「地図を描いて、どこへ行くかを決めていない」状態です。

落とし穴②：6C分析が必要な局面で3Cに固執する

症状： 3C分析を何度やっても戦略の解像度が上がらない。特に競合分析をしても「優位性を出せる領域が見えない」と感じる。

根本原因： 3Cの「C」が3つでは分析の粒度が足りない局面なのに、フレームワークを変えない。具体的には「流通チャネル（Channel）」「サポーター・インフルエンサー（Collaborator）」「コンテキスト（Context）」などの視点が、3Cに追加されるべき状況が発生しているのです。

BtoB特有の背景： BtoBでは、販売代理店・SIer・コンサルタント等の「流通チャネルパートナー」が購買に大きく影響します。しかし3C分析の「Competitor」や「Customer」の枠ではこの視点が薄くなります。代理店戦略や業界団体との関係性が勝負を決める局面では、3Cは明らかに不十分です。

判断基準： 次のいずれかに当てはまる場合、6C分析（または4C/5C等への拡張）を検討してください。

直販以外の販売チャネルが収益の30%以上を占めている
顧客の購買判断に第三者（コンサルタント・紹介者）が強く影響している
業界内のエコシステム（連携プレイヤー）が競争優位に直結している

6C分析については後述のH2で詳しく解説します。

落とし穴③：Company分析の「自社評価の甘さ」が戦略を歪める

症状： 3C分析の結論が毎回「自社の技術力を活かした高品質路線」になる。顧客の声と乖離した戦略が出来上がる。

根本原因： Company分析で「自社の強み」を社内の主観で定義していることです。「長年培ってきた技術力」「きめ細かいサポート体制」——これらは自社の”思い込み”であり、顧客が実際に価値を感じているかどうかは別問題です。

ONE SWORDの観察： 300社以上の支援でCompany分析に顧客インタビューを組み込むと、「自社が強みだと思っていた要素」の多くが顧客に評価されていないという結果になることが頻繁にあります。「顧客には刺さっていない」か「競合と差別化できていない」ものが大半を占めます。

対策： Company分析に必ず「顧客の声」を組み込んでください。

既存顧客へのインタビュー（「なぜ自社を選んだのか」「どこに価値を感じているか」）
失注顧客へのヒアリング（「なぜ競合を選んだのか」）
NPS調査やCSAT調査の定量データ

「顧客が評価している強み」だけが本物の差別化の根拠になります。

ONE SWORDの現場知見： この3つの落とし穴はBtoB企業で特に頻出します。「KPI未設定」「3Cの枠組みへの固執」「自社評価の甘さ」——この3つを防ぐだけで、3C分析の成果は劇的に変わります。次のセクションからは、各分析の具体的なやり方を解説します。

顧客（Customer）分析：インタビュー・データの組み合わせ

Customer分析は、マクロ（市場全体）からミクロ（個別顧客）へと段階的に掘り下げていきます。BtoB企業では特に「購買組織の構造理解」が欠かせません。

ステップ1：市場の定量把握

まず市場規模と成長性を数字で押さえます。3つの層で整理するのが実務的です。

TAM（Total Addressable Market）： 理論上の市場全体（例：国内製造業向けSaaS市場）
SAM（Serviceable Available Market）： 自社がアプローチ可能な範囲（例：従業員100〜500名の製造業）
SOM（Serviceable Obtainable Market）： 現実的に3年以内に獲得できる規模

BtoB企業では「TAMが大きい」という定性的な表現で終わるケースが多いですが、SOMの明確化なしには資源配分の優先順位が決まりません。

ステップ2：顧客の意思決定構造の把握（BtoBで重要）

BtoBの購買では、複数の人物が関与します。

意思決定者（決裁権者）： 最終的に購買を承認する人（経営層・部門長等）
評価者・推薦者： 製品・サービスを評価して上申する人（担当者・マネージャー等）
利用者： 実際に使う人（現場スタッフ等）

この3者のニーズはそれぞれ異なります。決裁者は「ROI・コスト削減・リスク低減」を重視し、利用者は「使いやすさ・業務負担の軽減」を重視します。Customer分析でこの構造を捉えていない場合、刺さらないメッセージング・刺さらないコンテンツが生まれ続けます。

ステップ3：定性調査（インタビュー）と定量調査の組み合わせ

定性調査（インタビュー）で得るべきこと：

顧客が抱える課題の「言語」（自社の言葉ではなく顧客の言葉）
購買に至るトリガー（何がきっかけで動き始めるか）
評価・比較のプロセス（何を基準に選定するか）
「選ばなかった理由」（失注後インタビューは特に価値が高い）

定量調査で得るべきこと：

市場規模・成長率データ（業界レポート・政府統計）
顧客のNPS・CSAT（既存顧客のエンゲージメント）
Webアクセス解析・商談データ（どのコンテンツ・チャネルから来ているか）

ONE SWORDの支援現場では、インタビューなしのCustomer分析は「市場規模と仮説の羅列」に留まり、実際の戦略判断に使えないケースが非常に多く見られます。最低でも5〜10件の顧客インタビューを組み込むことを強く推奨します。

ONE SWORDの現場知見： BtoBのCustomer分析で最も見落とされるのは「意思決定者と利用者のニーズの乖離」です。利用者が「使いやすい」と評価していても、意思決定者が「ROIが見えない」と判断すれば受注できません。逆に決裁者を口説いても、利用者が使いこなせなければ契約継続に至りません。両方のニーズを把握することが、BtoB企業のCustomer分析の核心です。

競合（Competitor）分析：情報収集から差別化ポイント特定まで

競合の定義を広げる

Competitor分析の第一歩は「競合の正確な定義」です。BtoB企業でよくある失敗は「同業他社3〜5社だけを競合として分析し、顧客が実際に比較している選択肢を見落とす」ことです。

競合は以下の4層で整理してください。

競合の種類	定義	BtoBの例
直接競合	同じ商品・サービスカテゴリーで顧客を奪い合う企業	同種のSaaSプロダクト・同種のコンサルティング会社
間接競合	顧客の同じ課題を別の手段で解決する企業	Excelで自社開発・外注先の切り替え
代替手段	商品・サービス以外の解決策	内製化・何もしない（現状維持）
将来の参入者	市場成長に伴い参入が想定されるプレイヤー	隣接市場の大手・テック系スタートアップ

BtoBでは特に「内製化（自前でやる）」という選択肢が強力な競合になります。「SIerへ委託する vs. 自社で内製する」という選択が、受注・失注の分岐点になるケースは非常に多いです。

情報収集の実務的アプローチ

デジタル上の情報収集：

競合のWebサイト・採用ページ（戦略・ポジショニング・リソース状況が読める）
競合のコンテンツ・SEOキーワード（競合分析のやり方とフレームワーク7選も参照）
競合の口コミサイト（G2・Capterra・Googleビジネスプロフィール等）
業界カンファレンスでの登壇内容・発表資料

フィールド情報収集（BtoBで特に有効）：

競合との比較検討経験がある顧客・見込み客へのヒアリング
失注案件の「なぜ競合を選んだか」の徹底ヒアリング
業界内のコミュニティ・勉強会での情報収集

差別化ポイントの特定方法

競合情報を集めたら、以下の「差別化マトリクス」を作成します。

評価軸	自社	競合A	競合B	競合C
価格帯	○	△	◎	△
実装スピード	◎	△	△	○
サポート体制	◎	○	△	△
業種特化度	○	△	○	△
ブランド認知	△	◎	○	△

このマトリクスから「自社が優位で、競合が弱い軸」を特定します。これが差別化の根拠になります。ただし評価は顧客の視点で行うことが大原則です。「自社が強いと思う軸」ではなく「顧客が重視している軸」で評価しなければ意味がありません。

ONE SWORDの現場知見： Competitor分析で「競合のWebサイトを見て比較表を作った」という企業が非常に多いですが、Webサイトに書いてある情報は競合が「こう見せたい」という情報です。実際の強弱は顧客の声からしか分かりません。失注案件後に「なぜ競合を選んだか」を1件ずつヒアリングするだけで、Competitor分析の精度は格段に上がります。

自社（Company）分析：客観的な強み弱み評価の方法

「強み」の3条件

前述の落とし穴③で触れた通り、Company分析の最大の難所は「自己評価の客観化」です。ONE SWORDでは、強みを以下の3条件を同時に満たすものとして定義しています。

顧客が価値を感じている（自社評価ではなく、顧客インタビューや購買理由データで裏付けられている）
競合が簡単に模倣できない（技術・プロセス・関係性等に参入障壁がある）
収益の源泉になっている（実際に受注・継続・紹介につながっている）

この3条件に照らすと「強みだと思っていたもの」の多くが脱落します。それは残念なことではなく、「本当の強み」を見つけるための必要なプロセスです。

経営資源の棚卸しと転用可能性

BtoB企業のCompany分析では、既存の経営資源が「新しい市場・顧客・競合環境」で転用可能かどうかを評価することが重要です。

経営資源	現状の棚卸し	転用可能性
技術・プロダクト	何ができるか	新しい用途・市場への展開可能性
人材・組織	どんなスキルセットがあるか	新領域への対応力
顧客基盤	誰と関係があるか	クロスセル・アップセルの余地
ブランド・信頼	どの領域で認知されているか	隣接領域への拡張可能性
データ・ノウハウ	どんな蓄積があるか	競合との差別化への活用

弱みの「正直な」評価

Company分析で弱みを正直に書くことは、心理的に難しいです。特に経営者や事業責任者が分析に関与している場合、「弱みを書く＝自己否定」という感覚が邪魔をします。

しかし弱みを正確に把握しないまま作った戦略は、必ずその弱みに起因する失敗を引き起こします。

弱みを書きやすくするための実務的なアプローチを2つ紹介します。

アプローチ①：競合との相対比較で書く 「弱みがある」ではなく「競合Aと比べてXが劣っている」という相対的な表現にすると、客観的に書きやすくなります。

アプローチ②：「今は弱みだが強化可能」「構造的に克服困難」に分類する すべての弱みを「克服すべき課題」として扱う必要はありません。重要なのは「戦略上致命的かどうか」の判断です。

ONE SWORDの現場知見： 「自社の強みを正直に評価してください」と伝えると、多くの企業で「顧客が評価しているかどうか分からないが、自社が大切にしている価値観」が強みとして挙がります。それ自体は悪くありませんが、戦略の根拠にはなりません。Company分析は、顧客の言葉・受注データ・失注データという3つの事実で検証してください。

BtoB企業における6C分析への進化タイミング

3C分析の「3C」は最低限の枠組みです。ビジネス環境が複雑化するにつれ、分析の枠組み自体を拡張する必要が出てきます。6C分析は、3CにChannel（流通チャネル）・Collaborator（協力者・アライアンス）・Context（市場コンテキスト）の3つを加えたフレームワークです。

6C分析が必要になる3つのシグナル

シグナル①：チャネル戦略が競争優位の鍵になっているとき

BtoBでは、直販だけでなく代理店・SIer・コンサルタント経由の販売が成否を分けるケースが多くあります。「誰に売るか」と同等か、それ以上に「誰を通じて売るか」が重要になってきた段階が、6C分析へ進化するシグナルです。

具体例として、製造業向けITソリューションでは「地方の製造業へのアプローチにはSIerとの連携が不可欠」という状況が頻出します。このとき、SIer（Channel/Collaborator）を3C分析の枠内（Competitor/Customerのどちらかに無理やり分類）で扱っていると、戦略が歪みます。

シグナル②：エコシステム構築が競争戦略の中心になるとき

プラットフォーム型ビジネス・API連携・パートナープログラムなど、単独では提供できない価値をパートナーとの連携で生み出す戦略を取る場合、Collaborator（協力者）の分析が不可欠です。

「誰と組むか」の戦略判断を、3Cの枠だけで行うことには限界があります。

シグナル③：規制・社会変化が市場を急速に変えているとき

DX推進政策・カーボンニュートラル・インボイス制度など、外部のContext（コンテキスト）が顧客ニーズと競合環境を短期間で大きく変える局面では、3CのCustomer分析に含まれる「市場トレンド」の深掘りだけでは対応しきれません。Context分析として独立させ、戦略的にモニタリングする枠組みが必要です。

3Cから6Cへの進化ステップ

フェーズ	適切なフレームワーク	判断基準
事業立ち上げ・シンプルなBtoB	3C分析	直販中心、顧客ニーズが明確
チャネル多様化・パートナー戦略が重要	4C〜5C分析	代理店・紹介経由が30%超
エコシステム・プラットフォーム戦略	6C分析	外部パートナーが価値提供の核

ONE SWORDの現場知見： 「3C分析を繰り返しているのに戦略の解像度が上がらない」と感じたら、それはフレームワーク自体が小さくなっているサインです。6C分析への進化を恐れないでください。ただし「3Cを正確にやり切れていない段階で6Cに進む」のは逆効果です。まず3Cを適切に実施し、KSFが特定できた上で「それだけでは不十分な領域」を拡張するのが正しい順序です。

3C分析→STP→4Pの接続フロー

3C分析を「分析で終わらせない」ために最も重要なのが、後続フレームワークへの接続です。3C分析はあくまで「環境の把握とKSFの特定」をするためのものであり、戦略立案と施策設計は次のステップで行います。

フレームワーク連携の全体フロー

PEST分析（マクロ環境把握）
　　↓
3C分析（ミクロ環境把握・KSF特定）
　　↓
STP分析（セグメンテーション→ターゲティング→ポジショニング）
　　↓
4P分析（Product・Price・Place・Promotion）
　　↓
KPI設定・アクションプラン

3C分析からSTP分析への橋渡し

3C分析でKSFが特定できたら、次はSTP分析でターゲットとポジショニングを定義します。

Customer分析の結果 → Segmentation（どのセグメントに優先度を置くか）
Competitor分析の結果 → Positioning（競合と差別化されたポジションはどこか）
Company分析の結果 → Targeting（自社が最も価値を提供できるセグメントはどこか）

3C分析なしにSTP分析を行うと「直感とバイアスによるターゲット設定」になりがちです。3CはSTPの「事実の根拠」を提供する役割を担います。

STP分析から4P分析への橋渡し

STP分析でポジショニングが定義されたら、4P分析で具体的な施策を設計します。

STPの定義	4Pへの変換
ターゲット顧客（Targeting）	Product：誰のために何を提供するか
差別化ポイント（Positioning）	Promotion：何を軸にメッセージを作るか
顧客の価値認識（Positioning）	Price：価格戦略の方向性
顧客へのリーチ方法（Segmentation）	Place：どのチャネルでアプローチするか

KPI設定を接続フローに組み込む

前述の落とし穴①で述べた通り、KPI設定は戦略立案と並行して行う必要があります。

4P分析で施策が決まったら、各施策に対してKPIを設定します。

Product施策 → 顧客満足度（NPS）・継続率・解約率
Price施策 → 平均受注単価・値引き率・LTV
Place施策 → チャネル別商談獲得数・チャネル別受注率
Promotion施策 → リード獲得数・商談転換率・認知率

KPIのない施策は「やったかどうか」は分かっても「効果があったかどうか」が分かりません。接続フローの最後に必ずKPI設定を組み込んでください。

ONE SWORDの現場知見： 3C→STP→4Pの接続でよくある失敗が「3Cの結論が次のフレームワークに引き継がれない」ことです。3C分析の資料を作り直し、STP分析で別の前提から始め、4P分析ではまた別の前提で施策を設計——この「断絶」が起きると、3Cをやった意味がなくなります。各ステップの「入力（インプット）」と「出力（アウトプット）」を明示的に定義し、前のフレームワークの結論が次のフレームワークのインプットになっているかを確認してください。詳細はクロスSWOT分析のやり方も参考にしてください。

よくある質問

Q1. 3C分析はどの順番で進めればいいですか？

Customer（市場・顧客）→ Competitor（競合）→ Company（自社）の順番が基本です。外部環境から始めることで「自社ありき」の偏りを防げます。ただし、分析を始める前に「この分析で何を決めるか」を1文で定義しておくことが成功の前提条件です。目的なき3C分析は情報収集で終わります。

Q2. 3C分析と6C分析はどう使い分ければいいですか？

直販中心でチャネル戦略がシンプルな段階は3C分析で十分です。代理店・SIer・パートナー経由の販売が収益の30%を超えてきた段階、またはエコシステム構築が競争戦略の中心になった段階で6C分析への進化を検討してください。「3Cが機能していない」感覚は、フレームワークの拡張が必要なサインです。

Q3. BtoBの3C分析でCustomer分析の対象は誰ですか？

BtoBでは「意思決定者（経営層・部門長）」「評価者・推薦者（担当者）」「利用者（現場スタッフ）」の3者が購買に関与します。それぞれのニーズが異なるため、3者それぞれを分析対象にする必要があります。意思決定者はROI・コスト削減を重視し、利用者は使いやすさ・業務効率を重視する傾向があります。

Q4. 3C分析の結果をどうやって戦略に落とし込みますか？

3C分析の統合ステップで「顧客が求めて・競合が満たせず・自社が提供できる」KSF（成功要因）を特定します。KSFが特定できたら、STP分析でターゲットとポジショニングを定義し、4P分析で具体的な施策を設計します。最後にKPI（評価指標）を設定することで、分析が組織の意思決定に接続されます。KPI未設定が最大の失敗パターンです。

Q5. 3C分析に必要な時間はどのくらいですか？

情報収集の深さによりますが、初回の3C分析には2〜4週間が現実的です。内訳は「市場調査・競合調査（1〜2週間）」「顧客インタビュー（1〜2週間、5〜10件）」「統合・仮説化（2〜3日）」が目安です。ただしインタビューなしで2〜3日で完了させる「スピード3C」は、Company分析の自己評価過多・Customer分析の仮説先行という落とし穴にはまりやすく、精度が下がります。

Q6. 3C分析はどのくらいの頻度で更新すべきですか？

最低でも四半期に1回の更新を推奨します。ただしフルスクラッチでやり直す必要はなく、前回の分析結果をベースに「変化した点」を更新する形で十分です。業界の変化が激しい場合（DX・規制変化など）は、特定のCだけ月次でモニタリングする運用も有効です。

Q7. 小規模・スタートアップでも3C分析は必要ですか？

むしろスタートアップこそ3C分析が有効です。ただし「精緻な調査」よりも「仮説の構造化と優先順位の明確化」に重点を置いてください。TAMの精緻な算出よりも「自分たちが最初に狙うべき顧客は誰か」の定義、競合の網羅的調査よりも「顧客がいま選んでいる代替手段は何か」の把握が優先されます。スタートアップの3C分析は「検証すべき仮説の地図」として機能させることが目標です。

まとめ｜3C分析を「やった」で終わらせないための3原則

300社以上のBtoB企業を支援してきたONE SWORDの経験から、3C分析を本当に成果につなげる企業に共通する3つの原則があります。

原則①：Customer起点で始め、分析の「問い」を事前に定義する 何を決めるための分析かを1文で定義してから始める。問いのない3C分析は必ず情報収集で終わります。

原則②：3つのCを統合してKSFを特定し、必ずKPIをセットで設定する KSFが出たところで止まらず、「その達成を何の指標で測るか」まで定義することで、3C分析は初めて組織の意思決定に接続されます。

原則③：6C分析への進化タイミングを見逃さない チャネル戦略やエコシステム構築が重要になった段階で、フレームワークの拡張を恐れない。3Cへの固執が分析の解像度を下げていないか、定期的に問い直してください。

3C分析は「やった」という事実に価値があるのではなく、「戦略的な意思決定に使いこなせた」ことに価値があります。分析から戦略へ、戦略からアクションへ——そのパイプラインを組織に組み込むことが、3C分析の真の目的です。

3C分析から実行できる戦略設計まで伴走支援が必要な方へ

「3C分析はできたが、KSFから先の戦略設計が進まない」「6C分析への移行タイミングが分からない」「分析結果をチーム全体に落とし込む方法が分からない」——そんなBtoB企業の経営者・マーケターのために、ONE SWORDは戦略設計プログラムを提供しています。

300社以上の支援現場から生まれた「実戦用ワークシート」と動画解説がセットになったプログラムで、3C分析の結果を実行可能な戦略に変換するプロセスをそのまま追体験できます。

新規事業立ち上げキットの詳細はこちら

執筆・監修

ONE SWORD編集部ONE SWORD株式会社

300社以上の新規事業支援実績をもとに、フレームワーク・事業計画書・マーケティング戦略を実践的に解説。中小企業の経営者・新規事業担当者に向けたビジネスメディアの編集チームが執筆・監修しています。

ONE SWORDについて →