2024年1月1日新規事業

新規事業担当者に必要なスキル10選｜向いている人の特徴と育成法も解説

「新規事業を任されたが、何をどう身につければいいのか分からない」

「誰を新規事業にアサインすべきか、判断基準がない」

新規事業の担当者に求められるスキルは多岐にわたります。情報収集力、仮説構築力、巻き込み力……。さまざまなメディアで「必要なスキル一覧」が紹介されていますが、それらを眺めても「結局、今の自分は何から身につければよいのか」が見えてこないという声をよく耳にします。

新規事業担当者に必要なスキルとは、情報収集力・仮説構築力・巻き込み力などの実務能力に加え、不確実性に耐えるマインドセットを含む、事業をゼロから立ち上げるための総合的な能力です。

大切なのは、すべてのスキルを最初から完璧に備えている必要はないということです。新規事業のフェーズ（構想期・検証期・拡大期）に応じて、優先すべきスキルは変わります。

本記事では、新規事業担当者に必要なスキルを3カテゴリ10項目に体系化し、フェーズ別の優先順位、向いている人・向いていない人の特徴、スキルの身につけ方、そして多くの記事が触れない「つらさ・孤独への構造的対策」までを一気通貫で解説します。

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新規事業担当者に必要なスキル——3カテゴリ10項目の全体像

新規事業担当者に必要なスキルは、大きく3つのカテゴリに分類できます。

【A】思考系スキル（考える力）

情報収集力——市場・顧客・競合の情報を多角的に集める力です
仮説構築力——限られた情報から事業仮説を立てる力です
論理的思考力——データと根拠に基づいて意思決定する力です

【B】実行系スキル（動かす力）

巻き込み力——社内外のステークホルダーを味方にする力です
プロジェクト推進力——タスクを分解し、期限内にやり切る力です
MVP設計力——最小限の検証で最大の学びを得る力です
ビジネスモデル設計力——収益構造と価格設定を構想する力です

【C】マインドセット（折れない力）

不確実性への耐性——正解がない状況でも前に進む力です
学習俊敏性（ラーニング・アジリティ）——失敗から素早く学び、方向転換する力です
自己駆動力——指示を待たず、自ら課題を設定し行動する力です

「10個もあるのか」と感じた方もいるかもしれません。しかし、これらすべてを最初から完璧に身につける必要はありません。事業のフェーズに応じて優先すべきスキルは変わります。この点については後ほど「フェーズ別スキル優先度マトリクス」で詳しく解説します。

【思考系スキル】新規事業の土台を作る3つの力

思考系スキルは、新規事業の「方向性」を決める土台となる能力です。

情報収集力——「広く浅く」から「狭く深く」へ

新規事業の初期段階では、業界全体を俯瞰する「広い情報収集」が求められます。市場規模、業界動向、テクノロジートレンドなど、まずは全体像を掴むことが出発点です。

しかし、フェーズが進むにつれて、情報収集の焦点は変わります。検証期に入ったら、「特定の顧客セグメントが抱える具体的な課題」に絞った「深い情報収集」へ移行する必要があります。

情報源は3つの層で使い分けてください。

デスクリサーチ： 統計データ、業界レポート、競合のWebサイトや決算資料など公開情報を網羅します
顧客インタビュー： 潜在顧客に直接話を聞き、課題の実在と深刻度を確認します。最低5〜10名への実施を推奨します
現場観察（エスノグラフィー）： 顧客の行動を実際に観察し、言語化されていない課題を発見します

仮説構築力——「正しい答え」より「検証可能な問い」を立てる

新規事業では、「完璧に調査してから正解を導き出す」というアプローチは機能しません。なぜなら、新しい市場には参照できる正解がそもそも存在しないからです。

求められるのは、限られた情報から「検証可能な仮説」を素早く構築する力です。

仮説は以下のテンプレートで整理すると明確になります。

「〇〇という課題を持つ△△というセグメントに、□□というソリューションを提供すれば、月間XX人が利用するのではないか」

このように仮説を「検証可能な形」に落とし込めれば、次に何をすべきか（誰に聞くか、何を作るか、何を測るか）が自然と見えてきます。

論理的思考力——感覚と直感を「検証可能な形」に変換する

新規事業のアイデアは、しばしば直感から生まれます。「なんとなくこれはいける気がする」という感覚そのものは否定すべきではありません。

しかし、直感だけでは他者を説得できませんし、投資判断もできません。直感をロジックツリーやフレームワークに落とし込み、「なぜいけると思うのか」を構造的に説明できる力が必要です。

論理的思考力を鍛えるうえで最も実用的なのは、MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive＝漏れなくダブりなく）の思考法です。課題を要素分解し、抜け漏れなく整理することで、仮説の精度が格段に高まります。

【実行系スキル】新規事業を前に動かす4つの力

思考系スキルで方向性を定めたら、実行系スキルで実際に事業を前に進めます。

巻き込み力——「敵を作らない」のではなく「味方を増やす」

新規事業は、立ち上げ初期には社内で「金食い虫」と見られがちです。売上もなく、成果も見えにくいフェーズでは、既存事業部門からの冷ややかな視線を受けることは珍しくありません。

こうした環境で新規事業を前に進めるために必要なのが「巻き込み力」です。巻き込むべきステークホルダーは、大きく3つの層に分かれます。

経営層： ビジョンと進捗を定期的に共有し、資源配分の意思決定を引き出します
現場協力者： 技術部門、営業部門など、実際に手を動かしてもらう協力者を確保します
外部パートナー： 顧客、業界の専門家、外部アドバイザーなど、社外の知見を取り込みます

巻き込み力の本質は、プレゼンテーションの上手さではありません。「小さな実績を積み上げて信頼を獲得すること」です。「顧客インタビューで〇〇という課題を確認しました」「MVPテストで〇名が有料利用の意思を示しました」——こうした小さな成果を積み重ねることで、周囲は自然と協力的になります。

プロジェクト推進力——「完璧な計画」より「走りながら修正」

新規事業のプロジェクト管理は、既存事業とは異なるアプローチが必要です。

既存事業では、計画を精緻に立て、その計画通りに実行する「ウォーターフォール型」が一般的です。しかし、新規事業では前提そのものが変わることが日常的に起きるため、「仮説→検証→学び→修正」を短いサイクルで繰り返すアジャイル型のアプローチが適しています。

具体的には、2週間を1スプリントとして、「この2週間で検証する仮説」「そのために取る行動」「判断基準」を設定し、スプリント終了時に振り返りを行います。

MVP設計力——「最小限の投資で最大の学び」を得る技術

MVP（Minimum Viable Product）とは、顧客に価値を提供できる最小限の機能を持つ製品やサービスのことです。新規事業では、完成度の高い製品を作り込む前に、MVPで市場の反応を確認することが重要です。

費用を抑えたMVP検証の方法としては、以下があります。

コンシェルジュMVP： 製品を作らず、人力でサービスを提供して顧客の反応を確認します。最もコストが低い方法です
ランディングページMVP： コンセプトを紹介するWebページを作り、問い合わせや事前登録の数で需要を測ります
プロトタイプMVP： 最小限の機能を実装し、少数の顧客に使ってもらいます

中小企業であれば、コンシェルジュMVPやランディングページMVPから始めることで、50万円以下の予算でも仮説検証が可能です。

ビジネスモデル設計力——「売り方」と「稼ぎ方」を構想する

アイデアを事業として成立させるためには、「誰に、何を、どうやって届け、どのように収益を得るか」を設計する必要があります。

この整理に最適なツールがリーンキャンバスです。課題・ソリューション・顧客セグメント・収益の流れなど、9つの要素を1枚のシートにまとめることで、事業仮説を一覧できます。

また、事業の採算性を判断するためにユニットエコノミクスの基本も押さえておいてください。

LTV（顧客生涯価値）： 1人の顧客から生涯で得られる収益の合計
CAC（顧客獲得コスト）： 1人の顧客を獲得するためにかかるコスト
目安： LTV ÷ CAC ≧ 3 が健全な事業の基準とされています

【マインドセット】新規事業担当者に不可欠な3つの心構え

スキル（できること）と同等以上に重要なのが、マインドセット（在り方）です。新規事業では、既存事業にはないストレスや不確実性に日常的に直面します。

不確実性への耐性——「分からない」をデフォルトにする

新規事業は、「正解がない」ことが前提です。市場が存在するかも、顧客が求めるものも、最適なビジネスモデルも、やってみるまで分かりません。

この不確実性に対して、「分からないこと」をストレスと感じるのではなく、「分からないから検証する」というプロセスとして受け止める力が求められます。

不確実性への耐性は、性格的な資質だけでなく、「仮説検証」という方法論を身につけることでも強化できます。「分からない→仮説を立てる→検証する→学ぶ」というサイクルを何度も経験することで、不確実性は「恐怖」から「いつもの仕事の一部」に変わっていきます。

学習俊敏性（ラーニング・アジリティ）——失敗を「データ」に変換する

ラーニング・アジリティとは、新しい状況や未知の課題に直面したとき、過去の経験から素早く学びを抽出し、次のアクションに活かす能力のことです。

新規事業では、仮説が外れることは日常です。重要なのは、仮説が外れたときに「自分の能力が足りなかった」と捉えるのではなく、「この仮説は市場に受け入れられないことが分かった」という”データ”として処理することです。

この思考の転換ができると、失敗は「挫折」ではなく「学びの蓄積」になります。

自己駆動力——「指示がないから動けない」は通用しない

既存事業では、上司やマネージャーが方向性を示し、具体的な指示を出すことが一般的です。しかし、新規事業では上司も正解を知りません。

そのため、自ら課題を設定し、自ら行動を起こし、自ら振り返る力が不可欠です。「やらされ仕事」の意識では、不確実性のストレスに耐えられませんし、創造的な仮説も生まれません。

自己駆動力を高める最も効果的な方法は、「なぜ自分がこの事業をやるのか（Why）」を明確にすることです。自分なりの原点を持っている人は、困難に直面しても折れにくい傾向があります。

【フェーズ別】新規事業の段階ごとに優先すべきスキルは変わる

「10個のスキルのうち、今の自分は何から身につければよいのか」——この疑問に答えるために、フェーズ別の優先度マトリクスを用意しました。

スキル

構想期

検証期

拡大期

情報収集力

◎

○

△

仮説構築力

◎

○

論理的思考力

○

◎

巻き込み力

○

◎

プロジェクト推進力

△

◎

MVP設計力

△

◎

△

ビジネスモデル設計力

○

◎

不確実性への耐性

◎

○

学習俊敏性

○

◎

○

自己駆動力

◎

○

◎＝最重要 / ○＝重要 / △＝あると良い

読み方のポイント

構想期（アイデア〜仮説構築）： 情報収集力と仮説構築力、そして不確実性への耐性が最重要です。まだ何も見えない段階で前に進む力が求められます
検証期（MVP〜PMF）： ほぼすべてのスキルが重要になるフェーズです。特にMVP設計力と巻き込み力がこのフェーズでピークを迎えます
拡大期（スケール化）： 論理的思考力、巻き込み力、ビジネスモデル設計力が最重要になります。「仕組み化」と「組織づくり」が主題になるためです

初心者や未経験の方は、まず構想期に◎がついているスキル（情報収集力・仮説構築力・不確実性への耐性・自己駆動力）から着手してください。

また、すべてを一人で担う必要はありません。チームメンバーの強みを組み合わせて、互いに補完し合うのが現実的なアプローチです。

新規事業担当者に向いている人の特徴5選

新規事業担当者に向いている人には、共通する行動特性があります。

「なぜ？」が口癖の人——既存の常識や業界慣行を当たり前と受け流さず、本質的な疑問を持てる人は、顧客課題の発見が得意です。「なぜこのやり方なのか」「なぜ顧客は困っているのか」と問い続ける姿勢が、新たな事業機会の発見につながります
「とりあえずやってみる」が苦にならない人——完璧な計画を立ててから動くのではなく、小さな実験を積み重ねることを好む人は、MVP検証のスピードが格段に速くなります
利害が異なる人とも対話できる人——既存事業部門・経営層・顧客など、立場の異なるステークホルダーと建設的に対話できる人は、巻き込み力が高い傾向にあります。相手の立場を理解したうえで、Win-Winの関係を構築できる力です
「失敗」をデータとして受け止められる人——仮説が外れたときに落ち込むのではなく、「何が分かったか」に焦点を当てられる人は、学習俊敏性が高いです。この特性があると、失敗の多い新規事業でも精神的に安定して取り組めます
カオスな状況を楽しめる人——明確な正解やマニュアルがない状況を苦痛ではなくチャレンジと捉えられる人は、新規事業に高い適性があります。未知の領域に踏み出すこと自体にワクワクできるかどうかが、大きな分かれ目です

新規事業担当者に向いていない人の特徴3選——ただし「対策」はある

一方で、以下のような特徴がある人は、新規事業で苦労しやすい傾向があります。ただし、いずれも環境設計と意識変革によって克服可能です。

何事もきっちりとやりたい完璧主義の人——新規事業では「70%の完成度で世に出し、市場の反応を見て改善する」ことが求められます。完璧を追求するとスピードが致命的に落ちます。対策： 「完璧」のゴールを「完璧な品質」から「完璧なスピード」に再定義してください
指示がないと動けない人——新規事業では上司も正解を持っていないため、指示待ちの姿勢は最大のリスクになります。対策： まず「自分で小さな仮説を立てて上司に提案する」という習慣をつけてください。最初は的外れでも構いません。仮説を立てること自体がスキルの訓練になります
失敗を個人の責任と捉えてしまう人——新規事業の仮説検証では、失敗は日常的に起きます。そのたびに自分を責めてしまうと、精神的に持ちません。対策： 「仮説が棄却された」と言語化する習慣をつけてください。個人の能力の問題ではなく、仮説と市場のミスマッチとして捉えることで、客観的に次の一手を考えられます

「向いていない人」は存在しないと私たちは考えています。存在するのは「向いていない環境」です。適切な体制設計、評価制度、メンタルサポートが整っていれば、多くの人が新規事業で力を発揮できます。

新規事業担当者が「つらい」「孤独」と感じる構造的原因と5つの対策

新規事業担当者が直面する「つらさ」や「孤独感」は、個人のメンタルの弱さではなく、構造的な問題に起因するケースがほとんどです。

なぜ新規事業担当者は孤独になるのか——3つの構造的原因

既存事業部門からの「金食い虫」視線——まだ売上に貢献していない段階では、既存事業の現場から「自分たちが稼いだ利益を使っている」と冷ややかに見られます
経営層の支援が不安定——短期的な業績へのプレッシャーが高まると、経営層の新規事業への関心が急速に薄れることがあります。頼みの綱が外れる不安感は大きなストレスになります
成果が見えにくい——PMF（プロダクト・マーケット・フィット）達成前の仮説検証フェーズでは、「結局、何をやっているのか」が周囲に伝わりにくい状態が長く続きます

5つの構造的対策

これらの孤独感は、精神論ではなく「仕組み」で解決すべきです。

経営層との定期レビューを月1回以上設定する——報告の形式を「進捗報告」ではなく「学びの共有」にすることがポイントです。「仮説Aは棄却されましたが、顧客の真のニーズはBであることが分かりました」という報告なら、失敗も前向きに共有できます
社外メンター・コミュニティに参加する——同じ立場の他社新規事業担当者とつながることで、孤独感は大幅に軽減されます。「自分だけが苦しんでいるわけではない」と実感できることの効果は非常に大きいです
小さな成果を可視化する——「顧客インタビュー5件完了」「MVP初回テスト実施」「有料利用の意思確認3件」など、プロセスの進捗をマイルストーンとして社内に共有します。成果がなくても「前に進んでいる」ことを見せることが重要です
兼任ではなく専任化を推進する——兼任体制では、既存業務が繁忙期に入るたびに新規事業が中断され、孤立感が増します。最低でも週の稼働の50%以上を新規事業に充てる体制を確保してください
撤退基準を事前に設定する——「いつまでに何が達成できなければ撤退する」という基準を定めておくことで、「終わりの見えない不安」を軽減できます。ゴールが見えていれば、そこまでは全力で走れます

【経営者・人事向け】新規事業担当者のアサイン——正しい選び方5つのポイント

新規事業の成否は「誰を担当者に選ぶか」で大きく左右されます。経営者・人事の方に向けて、アサインのポイントを整理します。

スキルより「マインドセット」を最優先に見る——情報収集力やビジネスモデル設計力などのスキルは、プロジェクトを通じて後から育成できます。しかし、不確実性への耐性や自己駆動力は短期間で身につきにくいため、選定時にはマインドセットを最重視してください
既存事業での「エース」が最適とは限らない——既存事業で高い成果を出している人材は、既存の成功法則に最適化されている場合があります。その成功法則が新規事業では通用しないケースも少なくありません。実績だけでなく、「未知の領域への適応力」を見極めることが重要です
「本人の意思」を必ず確認する——会社命令でアサインされた人が「本当はやりたくない」と思っていると、パフォーマンスは著しく低下します。可能であれば公募制やFA制度を活用し、自ら手を挙げた人材を優先的にアサインしてください
初期は少人数（2〜3名）で始める——初期フェーズで大人数チームを編成すると、合意形成に時間がかかりスピードが落ちます。構想期〜検証期は2〜3名の少人数で素早く動き、PMF達成後に段階的にチームを拡大するのが有効です
評価制度を新規事業用に設計する——既存事業と同じKPI（売上、利益率など）で新規事業担当者を評価すると、短期的に売上が立たない段階では必然的に低評価になります。新規事業では「仮説検証の進捗」「顧客からの学びの質と量」「ピボットの適切さ」など、プロセス指標で評価する仕組みを設計してください

兼任 vs 専任——新規事業担当者がスキルを発揮できる体制とは

新規事業の推進体制として「兼任」と「専任」のどちらを選ぶかは、担当者のスキル発揮に直結する重要な問題です。

項目

専任

兼任

メリット

集中してスピーディに動ける / スキルが加速的に向上する

初期コストが低い / 既存事業の知見を活かせる

デメリット

既存事業からの人材引き抜きが必要

既存業務が繁忙期に入ると新規事業が停止する

スキル発揮度

高い——没入できる時間が確保される

低い——コンテキストスイッチのコストが大きい

推奨フェーズ

検証期（MVP〜PMF）以降

構想期の初期リサーチ段階のみ

兼任体制の最大のリスクは、「新規事業をやっている感」が生まれやすい一方で、実質的な進捗が伴わないことです。既存業務の繁忙期が来るたびに新規事業が中断され、1年経っても実質的に何も進んでいないというケースは、300社以上を支援してきた現場で最も多く見る失敗パターンです。

予算が限られる中小企業でも、最低1名は「週の稼働の50%以上を新規事業に充てる」体制を確保することを強く推奨します。完全な専任が難しくても、この50%ラインを死守するだけで、進捗は大きく変わります。

新規事業担当者のスキルを高める方法——育成・研修・資格ガイド

新規事業に必要なスキルを身につける方法を、3つの切り口で紹介します。

社内育成——OJTとOff-JTの組み合わせ

新規事業のスキルは座学だけでは身につきません。実際のプロジェクト（OJT）と体系的な研修（Off-JT）の両輪で育成することが効果的です。

先進的な取り組みとしては、ソニーの新規事業支援プログラム「Sony Acceleration Platform（旧SSAP）」があります。2014年に社内起業制度として開始され、現在は外部企業への支援も含め1,000件以上の事業化支援実績を持つプログラムです。事業創出と人材育成を融合させ、企業内起業と次世代リーダー候補の育成を同時に実現するアプローチが注目されています。

パーソル総合研究所は、企業ごとにカスタマイズした新規事業創出プログラムを提供しています。実践的なワークショップ形式で、アイデア創出から事業化までのプロセスを体験しながら学べる点が特徴です。

外部研修・プログラムの活用

自社内での育成リソースが限られる場合は、外部の研修プログラムを活用する方法もあります。

インソース： 新規事業開発研修を幅広く提供しており、同社の発表によると年間受講者数は1万人規模に達しています
グロービス： 「On the Project Training（OnPT）」を通じて、メンバーの育成とプロジェクトの成果創出を同時に実現するアプローチを採用しています
経済産業省の創造性人材育成支援プログラム： マインドワンダリングからアイデア具体化・企画書作成までのプロセスを体系的に学べます

外部研修を選ぶ際のポイントは、「知識のインプット」だけでなく「実際にアウトプットする演習」が含まれているかを確認することです。

役立つ資格——目的別の選び方

新規事業に直結する資格を目的別に整理します。

中小企業診断士： 経営全般の体系的な知識を習得でき、リスキリングの観点からも有効です。「仕事をしながら隙間時間を活用して学びたい人」に適しています
MBA： より高度な経営理論と人脈構築を目指す場合に選択肢になります。実践的なケーススタディを通じて思考力が鍛えられます
PMP（Project Management Professional）： プロジェクト推進力を体系的に強化したい場合に有効です

ただし、資格取得はあくまで「手段」です。新規事業に必要な思考フレームを効率的に獲得するツールとして活用してください。

独学でのスキルアップ——3ステップ

外部研修や資格取得の前に、まず独学で基礎を固めることも可能です。

ステップ1： 書籍で基礎理論を学びます。『Running Lean（実践リーンスタートアップ）』（アッシュ・マウリャ著）、『リーン・スタートアップ』（エリック・リース著）が定番です
ステップ2： 自社の既存サービスを題材に、リーンキャンバスを作成してみます。実際に手を動かすことで理解が格段に深まります
ステップ3： 小さな副業やプロボノ活動で、実際に仮説検証を経験します。規模は小さくても「自分で事業仮説を立て、検証する」という一連のプロセスを体験することが最も効果的な学習です

新規事業担当者のモチベーションを維持する5つの実践法

長期にわたる不確実性の中で成果を出すために、モチベーション維持は重要な課題です。精神論ではなく、具体的な仕組みで対処する方法を紹介します。

「学びの記録」をつける——日報や週報に「今週の学び（仮説検証の結果）」を記録する習慣をつけてください。売上がゼロの日が続いても、「学びが積み上がっている」と可視化することで前進感を得られます。これは自分自身のためだけでなく、経営層への報告資料としても活用できます
小さなマイルストーンを設定する——PMFのような大きなゴールだけでなく、「顧客インタビュー3件完了」「MVPのプロトタイプ初版完成」など、2週間単位の小さな目標を設定します。達成感を定期的に味わうことで、モチベーションのベースラインを維持できます
社外の仲間を持つ——同じ立場の他社新規事業担当者とのコミュニティに参加してください。スタートアップ向けのミートアップ、業界のカンファレンス、SNSのグループなど、形態は問いません。「自分だけが苦しんでいるわけではない」と実感できることが、想像以上の支えになります
経営層に「学びの報告」をする——進捗報告ではなく「学びの報告」にフォーマットを変えましょう。「今月検証した3つの仮説のうち、2つは棄却されましたが、顧客の真のニーズがAではなくBであることが判明しました」——このような報告形式なら、失敗を前向きに共有でき、経営層の理解も深まります
自分の原点（Why）に立ち返る——「なぜこの事業をやるのか」「この事業で誰を幸せにしたいのか」という原点を、定期的に振り返ってください。日々の困難に追われると、出発点の想いを忘れがちです。原点を持ち続ける人は、困難に対する耐性が格段に高くなります

まとめ——新規事業担当者に最も必要なのは「スキルの優先順位を見極める力」

本記事のポイントを3つに集約します。

新規事業担当者のスキルは「思考系」「実行系」「マインドセット」の3カテゴリ10項目に整理できます。 すべてを最初から完璧に備える必要はありません
フェーズ（構想期・検証期・拡大期）に応じて優先すべきスキルは変わります。 初心者はまず「情報収集力」「仮説構築力」「不確実性への耐性」「自己駆動力」の4つから着手してください
スキル以上に重要なのは「スキルの優先順位を見極める力」と「不確実性を受け入れるマインドセット」です。 これらは環境設計と仮説検証の経験を通じて後天的に身につけられます

新規事業に必要なスキルの全体像と優先順位が見えてきた今、次に必要なのは「自社の現在地を把握し、今この瞬間に注力すべきことを特定すること」です。

スキルの一覧を眺めるだけでは、新規事業は前に進みません。重要なのは、全体像を俯瞰したうえで「今の自分に足りないもの」と「今のフェーズで最も重要なもの」を掛け合わせ、最初の一歩を踏み出すことです。

ONE SWORDの「マーケティング戦略OS エッセンシャルプログラム」は、新規事業担当者が直面する「思考の整理」と「全体像の可視化」、そして「優先順位の明確化」を、実戦用ワークシートで体系的にサポートするプログラムです。300社以上の支援実績をもとに現場で磨き上げられた内容で、動画解説付きのオンデマンド形式のため、ご自身のペースで進められます。

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