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新規事業の組織体制設計｜権限移譲の金額設計と専用KPIテーブル実例
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「新規事業のチームを作ったのに、誰も動けていない——」
ONE SWORDに組織体制の相談を持ち込む企業の8割が、この状態から始まります。アイデアは揃っている。予算もある程度はある。しかし組織が機能していない。
300社以上の新規事業支援を通じてわかったことは、この問題の根本原因は「組織パターン選び」ではないということです。競合記事に書かれている「独立型か社内型か」という議論は、確かに重要です。しかしそれ以上に問題になるのは、権限移譲の設計が曖昧で意思決定が止まることと、評価軸が既存事業と同じなため正しい行動が評価されないことの2点です。
本記事では、組織パターンの解説にとどまらず、具体的な金額設計を含む権限移譲の設計法と、フェーズ別の専用KPIテーブルを実例付きで公開します。
新規事業の組織体制3パターン：独立型/社内型/JV型の選び方
新規事業の組織体制を設計するとき、まず選択肢として押さえるべきは3つのパターンです。ONE SWORDの支援現場では、この選択を誤ると「体制は作ったが動かない」という状態が続くため、最初の段階で丁寧に見極めることを重視しています。
独立型（スピンオフ・社内ベンチャー）
既存の組織階層から切り離し、子会社または別チームとして完全に独立させるパターンです。
向いているケース:
- 既存事業とカニバリゼーション（競合）が起きる可能性がある
- 評価制度・人事制度を独自に設計する必要がある
- 外部資金調達を視野に入れている
- 既存事業と全く異なる顧客層・技術領域に参入する
リスクと注意点: 独立性が高い分、本体からのリソース調達（既存顧客基盤・ノウハウ・バックオフィス）が難しくなります。初期から「親会社との連携プロトコル」を設計しないと、独立したが孤立してしまう状態に陥ります。
ONE SWORDの支援先では、独立型を選んだ企業の約4割が「本社との情報連携が途絶えた」という問題を経験しています。独立後も月1回の経営層ブリーフィングと、本社リソース活用ルールを明文化することを必須としています。
社内型（事業部直轄・本社直轄）
既存の組織内に新規事業チームを置くパターン。最もコストが低く、スタートしやすい反面、後述する「兼務の罠」にはまりやすい構造です。
向いているケース:
- 既存顧客に新サービスを展開する（隣接領域展開）
- 初期予算が限られていてスモールスタートが必須
- 既存の営業チャネルや顧客データを活用できる
- 0→1の仮説検証フェーズで、まずコンセプトを試したい
本社直轄 vs 事業部内の違い: 本社直轄（CEO直下）は意思決定スピードが速い反面、CEOのアテンションが分散するリスクがあります。事業部内は既存事業の支援が得やすい反面、部門長の意向に左右されます。ONE SWORDが推奨するのは、0→1段階は本社直轄、PMFが見えた段階で事業部化という段階的移行です。
ジョイントベンチャー型（合弁・アライアンス）
外部企業や異業種パートナーと合弁で新規事業体を設立するパターンです。
向いているケース:
- 自社単独では補えない技術・顧客基盤・規制対応が必要
- 大型投資が必要で、リスク分散したい
- 特定業界へのアクセスを持つパートナーを必要としている
最大の落とし穴: JV型の失敗の7割は「意思決定権の不明確さ」に起因します。どちらが最終的な意思決定を持つかを事前に契約で明確にしないと、協議が長期化し、事業スピードが著しく低下します。
3パターンの選択マトリクス
| 判断軸 | 独立型 | 社内型 | JV型 |
|---|---|---|---|
| 既存事業との距離 | 遠い | 近い | 問わない |
| 初期コスト | 高い | 低い | 中程度 |
| 意思決定スピード | 速い | 遅め | 最も遅い |
| リソース調達 | 難しい | 容易 | パートナー依存 |
| 推奨フェーズ | 1→10以降 | 0→1 | 1→10以降 |
組織設計で失敗する4パターン（300社支援から）
300社の支援実績を持つONE SWORDが繰り返し目撃してきた失敗パターンを、発生頻度の高い順に整理します。これらは「知識不足」が原因ではなく、「わかっていてもやってしまう」構造的な問題です。
失敗パターン①：既存部門に兼務させる（発生率推定70%以上）
「まずは兼務でやってみよう」という判断は、コスト観点からは理解できます。しかし実態として、兼務体制で新規事業が軌道に乗った事例をONE SWORDは支援現場でほとんど見ていません。
なぜ兼務は機能しないか:
人間の認知リソースには限界があります。既存事業には「今日締め切りのタスク」が常に存在するため、締め切りのない新規事業の仮説検証は後回しになります。これは意志の問題ではなく、構造の問題です。
実際のケース: ある製造業が、営業部の精鋭3名に新規事業のEC立ち上げを兼務で依頼。最初は時間を確保できていたが、期末の受注ラッシュで完全に停止。やがて「誰も何も進んでいない」状態でONE SWORDに相談が来ました。
対策の原則: 最低でも事業責任者1名は80%以上の時間を新規事業に割ける体制を確保してください。100%専任が理想ですが、難しければ「月曜・火曜・水曜は新規事業専従日」と社内で明示的にブロックするだけで、質は大きく変わります。
失敗パターン②：評価軸が既存事業と同じ（発生率推定65%）
これはパターン①と並ぶ、最も根深い失敗です。四半期売上・粗利率・営業利益という既存事業の指標で新規事業を評価すると、必然的に「仮説検証フェーズの行動」が評価されません。
具体的に何が起きるか:
顧客インタビューを30件実施した担当者が、「売上ゼロ」という評価を受けます。一方、既存顧客へのアップセルで短期売上を出した担当者が高評価を受けます。この評価体制が続く限り、合理的な人間は新規事業よりも既存事業にエネルギーを注ぎます。
詳しくは後述する「専用KPIテーブル」のセクションで解決策を提示します。
失敗パターン③：権限移譲が言葉だけで終わる（発生率推定60%）
「事業責任者に権限を持たせた」と言いながら、実際には50万円以上の支出に毎回稟議が必要、採用は人事部の承認が必要、広告出稿はマーケ部長の確認が必要——という状態が頻発します。
これは権限移譲ではなく、権限の名義貸しです。
事業責任者が「権限がある」と感じるには、金額と範囲を具体的に明示した権限設計書が必要です。この問題の解決策は次のセクション「権限移譲の設計」で詳述します。
失敗パターン④：撤退基準を設定しない（発生率推定55%）
「いつまでやるのか」「何が達成できなければ撤退するのか」を明確にしないまま進むと、2つの問題が起きます。
第一に、経営層がいつでも「やっぱりやめよう」と言える状態になり、事業責任者が全力でコミットできません。第二に、明確な撤退基準がないため、「まだ可能性があるかもしれない」と延々と続けてしまい、本来は転換すべき事業にリソースを投じ続けます。
撤退基準の設定例:
- 「立ち上げから12ヶ月後時点でARR（年間繰り返し収益）が500万円に達していない場合はピボットを検討」
- 「顧客インタビュー50件のうち、支払い意向が30%未満の場合はコンセプトを再設計」
権限移譲の設計：金額・決裁フロー・報告ラインの実例
ONE SWORDが支援現場で最も頻繁に求められるのが、この権限移譲の具体的な設計です。「事業責任者に権限を与える」という言葉は誰でも言えますが、実際にどの金額まで、どの範囲を、誰への報告で進めていいのかを明文化している企業は少ない。
権限移譲の金額設計：実例テーブル
以下は、ONE SWORDが中堅企業（従業員50〜300名規模）向けに実際に設計した権限テーブルの実例です。自社の規模・リスク許容度に合わせてカスタマイズしてください。
| 意思決定の種類 | 金額・規模 | 決裁者 | 必要な手続き |
|---|---|---|---|
| 業務委託・外注発注 | 50万円未満/件 | 事業責任者 単独 | 事後報告（週次レポートに記載） |
| 業務委託・外注発注 | 50万円〜300万円/件 | 事業責任者 + CFO（またはCOO） | 事前承認（メール可、24時間以内に返答） |
| 業務委託・外注発注 | 300万円以上/件 | 取締役会または経営会議 | 稟議書提出（翌月の会議で審議） |
| 広告費投下 | 月100万円未満 | 事業責任者 単独 | 月次予算内で自由裁量 |
| 広告費投下 | 月100万円〜500万円 | 事業責任者 + CEO | 週次報告での事後確認 |
| 正社員採用 | 問わず | CEO + 人事部 | 採用要件の事前合意が必要 |
| 業務提携・MOU締結 | 問わず | CEO | 事前稟議必須 |
| ツール・SaaS導入 | 月10万円未満 | 事業責任者 単独 | 情シスへの事後通知のみ |
| ツール・SaaS導入 | 月10万円以上 | 事業責任者 + 情シス | 事前申請（3営業日以内に承認） |
重要なポイント：「500万円以下の意思決定は担当者単独で可」という基準
ONE SWORDが最も推奨するのは、「月次予算の範囲内での支出は、事業責任者が単独で判断できる」という仕組みです。具体的には、事業責任者に月次予算500万円以内の裁量を与え、その範囲での支出は事後報告のみで完結させます。
この設計により、「広告のA/Bテストをしたいが、稟議に2週間かかる」「競合調査のためのツール契約を取るのに1ヶ月かかった」という事業スピードを殺す問題がなくなります。
報告ラインの設計：シンプルな2階層が最強
新規事業の報告ラインは、CEO → 事業責任者 → チームメンバーの2階層が原則です。
報告の頻度と内容:
| 報告種別 | 頻度 | 参加者 | 内容 |
|---|---|---|---|
| 日次スタンドアップ | 毎日（15分） | チーム内 | 昨日の成果・今日の予定・ブロッカー |
| 週次振り返り | 毎週（30分） | 事業責任者 + チーム | KPI進捗・仮説の更新・翌週の優先タスク |
| 月次オーナーレポート | 月1回（60分） | 事業責任者 + CEO | KPI達成状況・予算消化状況・リスク報告・翌月計画 |
| 四半期レビュー | 3ヶ月に1回 | 経営層全員 | 事業フェーズの評価・体制見直し・撤退基準の確認 |
月次オーナーレポートは「事業責任者が経営層に説明する場」ではなく、「経営層が事業責任者の意思決定を支援する場」として設計することが重要です。報告者が詰められる場になると、事業責任者は保守的な判断をするようになります。
専用評価軸とKPIの設計：既存事業のKPIを流用してはいけない理由
「売上が出ていない新規事業は評価できない」という考え方は、新規事業の仕組みを理解していない評価です。
新規事業のフェーズごとに、測定すべき指標は根本的に異なります。仮説検証フェーズで売上を求めるのは、種を植えた翌日に「なぜ実がならないのか」と問うようなものです。
なぜ既存KPIの流用が致命的か
既存事業のKPI（四半期売上・粗利率・受注件数）を新規事業に適用すると、次の3つの問題が発生します。
問題1：正しい行動が罰せられる 顧客インタビューを重ねてピボットした担当者は「売上ゼロ」として評価されます。しかし、その行動は新規事業において正しい学習行動です。
問題2：リスクを取らない行動が最適化される 短期で売上が出る行動（既存顧客へのアップセル等）に注力し、本当に新しい市場を開拓する行動が後回しになります。
問題3：組織が「見せかけの成果」を作り始める 「仮説を検証した件数」ではなく「稼働した時間」「作成した資料の枚数」で報告が始まります。これはKPIが不適切であることのシグナルです。
専用KPIテーブル実例：フェーズ別の測定指標一覧
ONE SWORDが支援現場で実際に使用している、フェーズ別の新規事業専用KPIテーブルを公開します。
フェーズ0→1（仮説検証期）の専用KPI
このフェーズで問うべきは「課題は本当に存在するか」「解決策に対して支払い意向があるか」の2点です。
| KPI指標 | 目標値（例） | 測定方法 | 報告頻度 |
|---|---|---|---|
| 顧客インタビュー実施数 | 月10件以上 | 面談記録 | 週次 |
| 課題認識率 | インタビューの60%以上が「深刻な課題」と認識 | インタビュー評価シート | 週次 |
| 支払い意向率 | 解決策提示後、40%以上が「払う」と回答 | インタビュー記録 | 週次 |
| 仮説の更新回数 | 月2回以上の仮説アップデート | 仮説キャンバスの版管理 | 月次 |
| MVP試作物の完成 | ランディングページまたはプロトタイプの公開 | URL・デモ | マイルストーン |
| ウェイトリスト登録数 | 月次で前月比120%以上 | LP計測 | 週次 |
フェーズ1→10（事業化・成長期）の専用KPI
PMFの兆候が見えてきたフェーズ。初期顧客の獲得とリテンションが核心です。
| KPI指標 | 目標値（例） | 測定方法 | 報告頻度 |
|---|---|---|---|
| 有料顧客数（累計） | 6ヶ月後に30社/30名以上 | CRM | 週次 |
| 月次解約率（チャーン率） | 5%以下を維持 | CRM | 月次 |
| 月次経常収益（MRR） | 月次で前月比115%以上の成長 | 会計システム | 月次 |
| NPS（顧客推奨度） | 30以上 | アンケート（四半期） | 四半期 |
| CAC（顧客獲得コスト） | LTVの1/3以下 | 広告費÷新規顧客数 | 月次 |
| LTV（顧客生涯価値） | CACの3倍以上を目標 | MRR÷チャーン率 | 月次 |
| 有料転換率 | 無料→有料の転換率15%以上 | CRM | 月次 |
フェーズ10→100（スケール期）の専用KPI
この段階では、スケーラビリティの証明と組織能力の向上が中心的な測定対象になります。
| KPI指標 | 目標値（例） | 測定方法 | 報告頻度 |
|---|---|---|---|
| ARR（年間経常収益） | 前年比150%以上 | 会計システム | 月次 |
| 営業効率（Magic Number） | 0.75以上 | 純新規MRR÷前四半期営業費用 | 四半期 |
| 1人当たり売上 | 業界平均の120%以上 | ARR÷従業員数 | 四半期 |
| オンボーディング完了率 | 95%以上（14日以内） | プロダクト分析 | 月次 |
| グロスマージン | 60%以上（SaaS基準） | 会計システム | 月次 |
| リファラル比率 | 新規顧客の30%以上が紹介経由 | CRM | 月次 |
KPI設計の3つの原則
原則1：先行指標と遅行指標を分ける 売上は「遅行指標」です。新規事業では、売上につながる「先行指標」（インタビュー数・トライアル申込数・利用頻度）を必ず設定してください。先行指標が動いていれば、遅行指標である売上は後からついてきます。
原則2：フェーズ移行基準を事前に決める 「いつフェーズ1から2に移行するか」を事前に合意しておきます。例：「有料顧客が10社かつMRRが100万円を超えた時点でフェーズ2へ移行」。これがないと、フェーズに合わないKPIをいつまでも使い続けます。
原則3：撤退指標も必ず設定する 「これ以下になったら撤退または大幅ピボット」という指標を設定します。例：「仮説検証フェーズで、50件のインタビューをしても支払い意向率が20%を超えない場合はコンセプトを全面見直し」。
人材配置の原則：既存事業とのバランスと「兼務の罠」
組織パターンを選び、権限と評価を設計しても、実際に動くのは「人」です。人材配置の失敗が、設計段階では完璧に見えた組織体制を機能不全にします。
新規事業チームに必要な3つの機能
どのパターンの組織体制であれ、新規事業チームには最低限以下の3機能が必要です。
- 探索・仮説設計機能（事業責任者）：市場を探索し、仮説を立て、意思決定する
- 顧客接点・検証機能（マーケ・営業担当）：顧客の課題を掘り起こし、仮説を検証する
- 実装・実行機能（開発・実務担当）：MVPやサービスを形にする
初期フェーズでは1人が複数機能を担うこともあります。ただし、3つの機能のどれが欠けても「仮説は立てたが検証できない」「検証はしたが形にできない」という詰まりが起きます。
兼務の罠：なぜ「少し兼務」が機能しないか
「週に2日だけ新規事業に」という兼務は、理論上は20〜40%の時間投下に見えますが、実際には機能しません。
理由1：コンテキストスイッチのコスト 脳が「既存事業モード」から「新規事業モード」に切り替わるには、最低でも30分〜1時間のウォームアップが必要です。週2日の新規事業担当では、実質的な集中時間は想定の半分以下になります。
理由2：緊急性の非対称性 既存事業には「今日中に対応しなければならない案件」が常に発生します。新規事業の仮説検証は基本的に緊急案件にならないため、必ず後回しになります。
理由3：精神的コミットの分散 「自分はこの事業の責任者である」という覚悟は、時間の投下量に比例します。週2日しか当てられない事業に、人は命を懸けません。
外部人材の活用で「専任」を作る
「社内に専任にできる人材がいない」という問題は、外部人材で解決できます。
- 副業・フリーランス人材：週2〜3日稼働で特定スキルを補完（マーケ・開発・デザイン等）
- 外部コンサルタント：月10〜20時間で戦略設計・壁打ちを支援
- 事業開発人材のシェア：複数社で1名の事業開発人材を共有するスキームも活用事例あり
ONE SWORDの支援現場では、社内メンバー1名（専任）＋外部副業2名というチーム構成でPMFまで到達したケースが複数あります。「全員社内で固める」という思い込みを外すだけで、組織設計の選択肢が大幅に広がります。
社内人材の選定基準
事業責任者を誰にするかは、組織設計全体の中で最も影響が大きい判断です。以下の3軸で評価してください。
| 評価軸 | 見極めの問い |
|---|---|
| 不確実性耐性 | 「答えのない状況で前に進めるか」。既存事業の「正解がある仕事」で優秀だった人が、新規事業では機能しないことがある |
| 当事者意識 | 「この事業を自分ごとにできるか」。「やらされている」感のある人は、最初の壁で止まる |
| 巻き込み力 | 「社内外のリソースを引き出せるか」。新規事業は「協力者を作る能力」が成否を左右する |
「優秀な人」ではなく「この事業をやり抜ける人」を選ぶのが原則です。
組織設計のタイミング：事業ステージによって変える体制
新規事業の組織体制は、一度設計したら終わりではありません。事業の成長ステージに応じて、体制を意図的に進化させることが必要です。「最初に作った体制のまま2年間動いている」という状態は、ほぼ確実に組織が事業の足を引っ張っています。
フェーズ0→1（仮説検証期）の体制設計
キーワード：最小構成・全員プレイヤー・意思決定は即日
- チームサイズは1〜3名が適切
- 組織階層はゼロ。事業責任者自身が顧客インタビュー・LP作成・分析をすべてやる
- 意思決定は即日〜翌日で完結させる（稟議は不要）
- 週次ミーティングで仮説を更新し、翌週の行動を変える
この段階でやってはいけないこと: 「体制を整えてから動く」という順番を選ぶこと。体制より先に「とにかく顧客と会う」が正解です。組織図を作ることに時間を使わないでください。
フェーズ1→10（事業化・成長期）の体制設計
キーワード：機能別分業・権限移譲の本格化・外部人材の活用
- チームサイズは4〜6名に拡大
- 機能別の役割分担（マーケ・営業・開発・CS）を明確にする
- 事業責任者への権限移譲を本格化させる（予算・採用・方針）
- 情報共有の仕組み（週次定例・ドキュメント管理・Slackチャンネル設計）を整備する
注意点： 人数が増えることで、コミュニケーションコストが急増します。「全員が全部を知っている状態」から「担当者が担当領域に集中し、定期的に同期する状態」への移行が必要です。
フェーズ10→100（スケール期）の体制設計
キーワード：プロセスの標準化・組織文化の確立・次の意思決定
- チームサイズは7名以上に拡大し、サブチームが生まれる
- 業務プロセスの標準化（マニュアル・SOP・オンボーディング）が必須になる
- 組織文化の明文化（ミッション・バリュー・行動指針）に取り組む
- 最大の経営判断は「既存事業への統合」か「独立法人化」かの選択
このフェーズの失敗パターン: 1→10フェーズで機能していた「全員が顔を知っている少数精鋭」の運営スタイルを、10→100フェーズでも続けること。スケール後は、明示的なプロセスと仕組みがなければ組織は機能しません。
体制見直しのトリガー指標
体制の見直しを検討すべきタイミングを数値で示します。
| 指標 | 見直しのサイン |
|---|---|
| 意思決定のリードタイム | 小さな決断に48時間以上かかるようになった |
| 情報の非対称性 | 「それ、聞いてない」が週に3回以上発生する |
| チームの不満 | 月次1on1で「権限がない」という声が2名以上から出る |
| KPIの停滞 | 主要KPIが2ヶ月以上改善していない |
| 人数増加 | チームが5名を超えた |
よくある質問
Q: 新規事業の組織体制は何人から作るべきですか？
1名でも「組織体制」は設計できます。重要なのは人数ではなく、権限の範囲・評価指標・報告ラインが明確になっているかどうかです。0→1フェーズでは1〜3名の少数精鋭でスタートし、事業フェーズの進展に応じて段階的に人数を増やすのが原則です。最初から大きなチームを作ることは、コミュニケーションコストの増大と意思決定スピードの低下につながります。
Q: 新規事業担当者は専任にすべきですか？兼務でもできますか？
結論として、事業責任者は専任にすることを強く推奨します。ONE SWORDの支援現場では、完全兼務体制で新規事業がPMFまで到達したケースはほとんど見ていません。「事業責任者だけ専任、メンバーは兼務」という折衷案も一定の効果はありますが、全員専任と比べると進捗速度は大幅に落ちます。「兼務でもできる」は「やってみないとわからないが、多くの場合うまくいかない」という意味です。
Q: 中小企業でも独立型（スピンオフ）は選択肢になりますか？
なります。ただし、独立型を選ぶ前に「既存事業から独立させる必要性があるか」を確認してください。独立型は自由度が高い反面、バックオフィス整備コスト・本社との情報連携設計・採用の難しさというコストがあります。従業員100名以下の中小企業では、まず本社直轄の社内型でスタートし、売上規模が一定水準（目安：年商5000万円超）に達してから法人化・独立を検討するルートが現実的です。
Q: 権限移譲の金額設計はどのように決めればよいですか？
出発点として「事業責任者が月次の範囲内で動けるようにする」という考え方を使ってください。月次予算として承認された金額の範囲内での個別支出は、事業責任者が単独で判断できる設計が基本です。ONE SWORDが推奨する目安として、「1件あたり50万円未満の支出は事業責任者単独で決裁、50万円〜300万円はCFOとの2者承認、300万円以上は経営会議」という設計が中堅企業では機能しやすいことが多いです。
Q: 新規事業のKPIを売上以外にするとき、経営層をどう納得させればよいですか？
「なぜ今フェーズでこの指標を追うのか」を論理的に説明できれば、多くの経営者は納得します。具体的には「このフェーズで顧客インタビュー30件を達成すれば、次のフェーズで有料顧客10社獲得の確率が高まる。有料顧客10社でMRR100万円が見えてくる」という先行指標から遅行指標（売上）への道筋を描くことが重要です。ONE SWORDの支援では、「フェーズ移行基準シート」を経営会議で事前に合意することで、この問題を解決しています。
Q: 新規事業の組織体制を見直すタイミングはいつですか？
最低でも四半期に1回は体制レビューを行うことを推奨します。それ以外に、体制を見直すサインとして「意思決定に48時間以上かかる案件が週に3件以上発生」「チームメンバーの誰かが『権限がない』と感じている」「KPIが2ヶ月連続で改善していない」という状況が挙げられます。組織体制は「作ったら終わり」ではなく、事業の成長に合わせて継続的に最適化するものです。
Q: ジョイントベンチャー型を選ぶ際の最大の注意点は何ですか？
「意思決定権の所在」を契約段階で明確にすることです。JV失敗の最大の原因は、どちらが最終意思決定者かが曖昧なことによる議論の長期化です。「アライアンス先との関係を壊したくない」という心理が働き、意思決定権の明確化を避けがちですが、これが事業スピードを著しく遅らせます。設立時点で「最終意思決定はどちらが持つか」「解散条件は何か」を契約書に明示することを必ず確認してください。
まとめ
新規事業の組織体制設計で失敗する根本原因は、組織パターンの選択ミスよりも「権限移譲が言葉だけで終わること」と「評価軸が既存事業と同じであること」の2点です。
本記事で整理した要点を振り返ります。
- 組織パターンは3つ（独立型・社内型・JV型）。0→1フェーズでは社内型が低リスクで始めやすい
- 失敗の上位4パターンは、兼務・評価軸の流用・権限移譲の形骸化・撤退基準なし
- 権限移譲は金額で明示する。「50万円未満は事業責任者単独、500万円以内の月次予算は裁量内」が機能しやすい設計
- KPIはフェーズ別に切り替える。0→1では顧客インタビュー数・支払い意向率、1→10ではMRR成長率・チャーン率が核心
- 組織体制は四半期ごとに見直す。事業ステージに合わない体制を維持することが最大のリスク
組織体制の設計は、それだけでは完結しません。「何を・誰に・どう届けるか」という事業戦略が明確でないと、どんな組織体制を設計しても方向性がブレます。
組織体制の「前」に必要な事業戦略の設計に課題を感じている方は、次のリソースも合わせてご確認ください。
- 新規事業の進め方完全ガイド｜フェーズ別ロードマップと失敗しないための思考法
- 新規事業のアイデア出し完全ガイド｜300社支援から見えた「使えるアイデアの作り方」
- 新規事業のKPIと評価指標の設計｜フェーズ別に変えるべき測定指標一覧
ONE SWORDの「新規事業立ち上げキット」は、新規事業の戦略設計から組織体制構築まで、実戦用ワークシートで体系的に進められるプログラムです。300社以上の支援実績と、大学・商工会議所での登壇実績から磨き上げられた知見を、あなたの新規事業に活用してみてください。
組織体制の設計だけでなく、「そもそも何を事業として設計するか」という上流の意思決定から、実行フェーズでの検証設計まで、体系的にカバーしています。オンデマンド形式のため、お忙しい方でもご自身のペースで進められます。
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