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新規事業の市場調査のやり方｜調査後に失敗する行動パターンとMVP判断一気通貫フロー
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新規事業の市場調査を丁寧にやり切ったのに、結局うまくいかなかった——そんな話を300社以上の現場で繰り返し聞いてきました。
問題は「調査の手法を知らなかった」ではありません。調査を終えた後の行動パターンに、致命的なズレが生じているケースがほとんどです。
競合記事や教科書は「PEST分析をやろう」「TAM/SAM/SOMを算出しよう」と手法の説明で終わります。しかし現場では、フレームワークを正しく使っても、その後の意思決定ステップで失速する事例が後を絶ちません。
本記事では、まず「調査後に失敗する3つの行動パターン」を先に明かしたうえで、デスクリサーチ・定性インタビュー・定量調査の3段階の具体的なやり方を解説します。さらに、調査結果をそのままMVP設計・仮説検証へつなぐ一気通貫フローまで提示します。「調査は得意だがアクションが遅い」チームに、特に役立てていただける内容です。
新規事業の市場調査とは？目的と3段階のアプローチ
市場調査とは、参入を検討する市場の規模・顧客ニーズ・競合状況を体系的に把握し、「参入すべきか」「どう参入するか」の意思決定精度を高める活動です。事業計画書をきれいに仕上げるための作業ではなく、「仮説が正しいかどうか」を最小コストで確認するプロセスだと理解してください。
ONE SWORDでは300社以上の新規事業支援を通じて、市場調査を以下の3段階に整理しています。
段階1：デスクリサーチ（机上調査）
既存の公開データや業界レポートから市場の輪郭を掴む段階です。市場規模の概算（TAM算出）、主要プレイヤーの把握、マクロトレンドの確認を行います。この段階で「調査する価値があるか」を判断し、深追いするかどうかをふるいにかけます。
所要時間の目安：1〜3日
段階2：定性調査（インタビュー）
実際の顧客候補・業界関係者に話を聞き、「なぜそのニーズが生まれるのか」「現在どのように課題を解決しているか」の深層を掘り起こす段階です。仮説の検証ではなく、仮説そのものを発見・修正するフェーズです。
所要時間の目安：1〜2週間（5〜10名のインタビュー）
段階3：定量調査（アンケート・データ検証）
定性調査で得た仮説を数値で検証する段階です。「このニーズは一部の特殊なケースなのか、それとも市場全体に共通するのか」を確認し、MVP設計の前提条件を固めます。
所要時間の目安：1〜2週間（100〜300件のサンプル）
この3段階が重要なのは、段階をスキップすると後で必ずやり直しが発生するからです。「いきなりアンケートを3,000件取ったが、聞くべき問いを間違えていた」という失敗は、定性調査を省略したことが原因です。順番を守ることが最大のコスト削減です。
なお市場調査をどの段階で行っても、調査の目的は「完璧なデータを集めること」ではなく「次の意思決定を前進させること」です。この認識の違いが、後述する「調査後に失敗する行動パターン」と直結しています。
市場調査後に失敗する3つの行動パターン
ONE SWORDが支援してきた300社の現場で観察した、最も多い失敗パターンを正直に開示します。調査の手法を正しく実行しても、この3つのどれかに陥ると、市場調査は「やったこと」に成り下がります。
失敗パターン1：「調査して安心」で止まる
調査レポートを完成させた瞬間、チームに安堵感が広がります。「よくできた資料だね」と評価され、次の会議のアジェンダへと流れていく——このプロセス自体が罠です。
調査は情報を集める行為であり、事業を前進させる行為ではありません。しかしチームは「調査した＝仕事をした」という充実感を得てしまい、「では次に何をするか」の問いが後回しになります。
支援現場で実際に起きた事例として、ある50名規模のメーカーが2ヶ月かけてデスクリサーチと外部機関への調査委託を行い、120ページの市場調査レポートを完成させました。しかしその後の3ヶ月、「このデータをどう使うか」の議論が続き、結局MVPの設計に着手できないまま事業検討が凍結されました。
対策： 市場調査の開始時点で「この調査が終わったら○○を決定する」という意思決定事項を先に書き出す。調査はその決定のための材料収集と位置付ける。
失敗パターン2：調査結果を受け、「さらに調査が必要」を繰り返す
定性インタビューを5名やったら「もっと多くの声を聞かないと判断できない」、定量調査を100件取ったら「業界全体のサンプルとして300件は必要では」——調査を重ねるほど「まだ情報が足りない」感覚が強まるパターンです。
これは「調査が目的化」している状態です。不確実性は調査で解消できません。市場調査でわかることは「現時点の傾向と仮説の妥当性」であり、「絶対に成功する確証」は永遠に得られません。
実際、2年間にわたって市場調査を継続した飲食業向けSaaSのケースでは、分析の精度は高まりましたが、その間に競合が先行してリリースし、市場のファーストムーバーポジションを取られました。
対策： 事前に「この調査で仮説の70%が検証できれば前進する」という閾値を決めておく。100%の確信を求める行動は、ビジネスではリスクではなく「機会損失」と再定義する。
失敗パターン3：調査と実行が切り離されている
市場調査を担当するチームと、実際にMVPを作るチームが異なる組織に分断されているパターンです。調査チームが「市場規模は△億円で、顧客ニーズは○○です」というレポートを渡し、開発チームがそれを受け取って仕様化する——この伝言ゲームの過程で、インタビューで得た顧客の「生の言葉のニュアンス」が失われます。
特に大企業の新規事業室では顕著で、調査担当が現場の声を直接プロダクト設計に活かせないまま、「誤訳」が重なってMVPが顧客ニーズとズレたものになるケースを何度も見てきました。
対策： 定性インタビューには、後にMVP設計を行う人間が必ず同席するか、インタビュー全録音・逐語録を共有する。解釈の中間層を減らすことで、調査と実行が直結する。
この3つのパターンを念頭に置いたうえで、以下からは具体的な調査手法を解説します。
デスクリサーチ：業界レポート・競合分析・TAM算出の手順
デスクリサーチは市場調査の入口です。この段階の目的は「完全な理解」ではなく、「インタビューで何を聞くべきかの仮説を作ること」です。
ステップ1：市場規模（TAM）の概算を出す
TAM（Total Addressable Market）とは、事業が理論上アクセスできる市場全体の規模です。まず以下の情報源からデータを収集し、ざっくりした数字を出します。
無料で使える主要情報源：
- e-Stat（政府統計の総合窓口） ——業界別の出荷額・売上高・従業者数を横断検索できます
- RESAS（地域経済分析システム） ——地域別の産業・消費動向を視覚的に把握できます
- 経済産業省「特定サービス産業動態統計調査」 ——サービス業の市場動態を月次で確認できます
- 各省庁白書 ——国の政策方針と市場環境を把握できます
- EDINET（有価証券報告書） ——上場競合他社の売上データから逆算できます
精度よりもスピードを優先し、まずTAMの仮説数値を出すことに集中してください。「数字が正確でないとレポートに書けない」という感覚は、このフェーズでは捨てましょう。
ステップ2：TAMからSAM・SOMに絞り込む
TAMを出したら、次に自社が実際にアプローチできる市場規模（SAM）と、短期的に獲得可能な規模（SOM）に絞り込みます。
| 指標 | 定義 | 絞り込みの視点 |
|---|---|---|
| TAM | 対象市場全体の最大規模 | 「この問題を持つ人は世の中に何人いるか」 |
| SAM | 自社がアプローチできる市場 | 「地域・チャネル・業種で絞ると？」 |
| SOM | 短期的に現実的に獲得できる市場 | 「3年以内に、今の組織体制で獲れる範囲は？」 |
この3層の数字は、後に投資家や社内決裁者への説明でも使います。最初から精密である必要はなく、オーダーオブマグニチュード（桁が合っているか）を確認すれば十分です。
ステップ3：競合分析——5社ピックアップと競合マッピング
競合を分析する目的は「競合に勝つ」ではなく、「競合が解決していない問題を見つける」ことです。以下の手順で進めてください。
- 直接競合と間接競合を分けてリストアップする ——同じサービスを提供する競合だけでなく、異なる方法で同じ課題を解決している間接競合も含める
- 各競合の価格帯・ターゲット・主要機能・口コミ評価を表形式にまとめる
- 2軸マトリクス（競合マッピング）を作成する ——「価格帯（低←→高）」「ターゲット（B2C←→B2B）」などの軸で配置し、空白領域（ホワイトスペース）を見つける
競合情報の主な収集先：
- コーポレートサイト・価格ページ・採用情報
- 口コミ・レビューサイト（G2、Google口コミ、各種アプリストア）
- SNS（X・LinkedIn）での競合経営者・ユーザーの発言
- PR TIMES等のプレスリリース
- 特許情報（J-PlatPat）
ステップ4：マクロ環境の追い風・逆風を確認する（PEST分析）
競合分析と並行して、PEST分析でマクロ環境を確認します。
| 要因 | 主なチェックポイント | 参照先 |
|---|---|---|
| Politics（政治） | 規制・法改正・補助金・税制変更 | 官公庁Webサイト、法令データベース |
| Economy（経済） | GDP成長率・消費動向・業界景況感 | 内閣府統計、日銀短観 |
| Society（社会） | 人口動態・ライフスタイル変化・価値観の変容 | 総務省統計局、国勢調査 |
| Technology（技術） | AI・DX動向・特許・技術革新のスピード | 特許庁データ、技術系メディア |
PEST分析のポイントは、各要因を「追い風か逆風か」でラベリングすることです。情報の羅列で終わらせず、「この事業にとって何が有利で何が不利か」の判断に変換してください。
デスクリサーチは最大3日で区切ることをおすすめします。それ以上かけると、情報収集が自己目的化します。3日後に「インタビューで確認すべき仮説リスト（10項目以内）」が作成できていれば、デスクリサーチは成功です。
定性調査（インタビュー）：仮説を深掘りする質問設計
定性インタビューは、デスクリサーチで立てた仮説を顧客の言葉で検証・修正するプロセスです。多くのチームがここで「アンケートの方が楽だから」と定性調査をスキップしますが、それが後工程での手戻りを生む最大の原因です。
ONE SWORDでは、最低でも5名・理想は8〜10名のインタビューを実施することを推奨しています。
インタビューの質問設計：5つの基本原則
- 「なぜ」を3回深掘りする構造にする ——表面の課題ではなく、根本にある動機・感情・状況を引き出す
- 誘導質問を排除する ——「〇〇と感じませんか？」ではなく「その状況でどう感じましたか？」と開く
- 現在の行動を聞く ——「将来的に使いたいですか？」ではなく「今、この問題をどう解決していますか？」を聞く
- 予算・意思決定プロセスを必ず確認する ——「誰が、何を基準に、いくらまで払う意思決定をするか」を聞かないと、後のMVP設計が破綻する
- 沈黙を恐れない ——答えが出にくい質問の後は5秒待つ。沈黙の後に本音が出ることが多い
インタビューの質問例（B2B新規事業の場合）
以下は実際の支援現場で使っているインタビューフローです。
オープニング（5分） 「今日は〇〇についてお聞きしたいのですが、まず現在のお仕事について教えていただけますか？」
課題発見（15分）
- 「〇〇の業務で、今一番困っていることや手間に感じていることは何ですか？」
- 「その問題、今はどのように対応していますか？」
- 「その解決方法の、一番不満なところはどこですか？」
深掘り（10分）
- 「それが解決されたとしたら、業務でどんな変化がありますか？」
- 「もし理想のツール・サービスがあったとしたら、どんな機能・特徴がありますか？」
意思決定・予算（10分）
- 「そういったサービスの導入を決める場合、社内で誰が関わりますか？」
- 「似たようなカテゴリで、現在使っているツールやサービスの費用はどれくらいですか？」
クロージング（5分） 「最後に、私が今日お聞きした内容以外で、お伝えいただきたいことはありますか？」
インタビュー後の分析：アフィニティマッピング
インタビューが終わったら、発言を付箋単位で書き出し、テーマごとにグルーピングします（アフィニティマッピング）。以下の3つの問いで整理してください。
- 複数の人が語った共通の課題は何か？ ——これが市場ニーズの核心
- 現在の解決策（競合・代替品）に対する不満は何か？ ——これが差別化ポイントの候補
- 想定外の課題・ニーズが出てきたか？ ——これが仮説の修正材料
インタビューの結果を定量調査に引き継ぐ際は、「インタビューで出てきた仮説を検証するための設問」として設計します。この連鎖が機能することで、調査全体の精度が高まります。
なお、インタビューの設計と分析について詳しくは顧客インタビューのやり方｜質問例・設計・分析を完全解説も合わせてご覧ください。
定量調査（アンケート）：数値で仮説を検証する設計方法
定性調査で得た仮説を「この傾向はどれくらいの割合で存在するか」を数値で確認するのが定量調査です。重要なのは、「良いアンケートを作ること」ではなく、「仮説を検証できるアンケートを作ること」です。
定量調査の3つの設計原則
原則1：仮説をアンケートの前に書き出す
「調査で何かわかるだろう」ではなく、「〇〇という仮説を確認する」という目的を明確にしてから設問を作ります。検証したい仮説が3つあれば、アンケートの設問も基本的に3〜5問で十分です。
原則2：回答者のスクリーニングを厳密に行う
Webアンケートで最も多い失敗は、「関係ない人に大量に回答させてしまうこと」です。ターゲットではない人の回答は、データをむしろ歪めます。スクリーニング設問（「あなたは〇〇を担当していますか？」等）を必ず冒頭に設け、ターゲット外の回答者を除外する設計にしてください。
原則3：選択肢の設計で誘導しない
「とても満足・満足・やや不満・不満」という選択肢は、「満足側」に傾きやすい構造です。中立な選択肢設計を意識し、特に競合比較や価格許容度の設問では、実際の数値（「月額5,000円」「月額10,000円」）を提示する方式が精度を高めます。
B2B向けアンケートのサンプル設問構成
以下は、法人向けSaaS新規事業の検証アンケートの実例に基づいた構成です。
スクリーニング（Q1〜Q2）
- Q1：あなたの職種・役割を教えてください（選択）
- Q2：社内で〇〇に関わる業務を担当していますか（はい／いいえ）
課題の存在確認（Q3〜Q4）
- Q3：〇〇業務で感じる課題を選んでください（複数選択、インタビューで出た選択肢を使う）
- Q4：その課題の深刻度を教えてください（5段階スケール）
現在の解決策（Q5）
- Q5：現在、その課題をどのように解決していますか（複数選択＋自由記述）
支払い意思の確認（Q6）
- Q6：もし〇〇の課題を解決するツールがあった場合、月額いくらまでであれば検討しますか（具体的な金額帯を提示）
意思決定プロセス（Q7）
- Q7：その導入決定は誰が行いますか（選択）
サンプルサイズの目安
新規事業の仮説検証では、以下を目安にしてください。
| 用途 | 最小サンプル | 推奨サンプル |
|---|---|---|
| 仮説の方向性確認 | 30〜50件 | 100件 |
| セグメント別分析 | 各セグメント50件以上 | 各セグメント100件以上 |
| 統計的有意差の検証 | 100件以上 | 300件以上 |
初期の仮説検証であれば、Googleフォーム＋SNS拡散で100件を集めることを目指すのが現実的です。精密なパネル調査（リサーチ会社への外注）は、MVPを通じた検証が難しい大型投資判断の前に実施するもの、という位置付けで考えてください。
定量調査で得たデータは、次のセクションで解説する「MVP設計への一気通貫フロー」の直接の入力データとなります。
調査→仮説→MVP設計への一気通貫フロー
市場調査の最大の価値は、「MVPを作るべきか、どのようなMVPを作るべきか」を決める材料になることです。この接続が機能しないと、どんなに精緻な調査をしても「調査したことがある」という過去形の資産にしかなりません。
ONE SWORDが推奨する一気通貫フローは以下の6ステップです。
ステップ1：仮説キャンバスを作成する（デスクリサーチ完了後）
以下の5つの項目を1枚のシートに書き出します。
- 顧客セグメント仮説 ——誰が最も深くこの課題を抱えているか
- 課題仮説 ——その顧客が抱える問題の本質は何か
- 解決策仮説 ——どんな方法でその問題を解決できるか
- 価値提案仮説 ——競合と比べて何が優れているか
- 収益化仮説 ——誰がいくら払うか
この仮説キャンバスが、インタビューの「聞くべきこと」の設計図になります。
ステップ2：インタビューで仮説を更新する
インタビューの後、仮説キャンバスの各項目を「検証済み」「反証された」「修正が必要」の3色に塗り分けます。反証された仮説は早めに発見できたことが「成果」です。修正された仮説は、定量調査の設問に反映させます。
ステップ3：定量調査で仮説の規模感を確認する
定量調査では「このニーズは十分な市場規模があるか」を確認します。具体的には以下の2点を確認してください。
- 課題の深刻度スコアが4以上（5段階）の回答者が20%以上いるか
- 月額○○円以上を支払う意思がある回答者が10〜15%以上いるか
この数値が基準を超えていれば、MVP検証に進むGOサインです。
ステップ4：MVP設計の範囲を決める
MVP（Minimum Viable Product）は「最小限の機能で最大限の学習を得る」ために作ります。この段階での問いは「何を作るか」ではなく、「何を学ぶためのMVPか」です。
MVP設計で決めるべき3つの項目：
- 検証したい仮説（1〜2個に絞る）
- 最小限の機能セット（仮説を検証するのに必要な最小限）
- 検証期間と成功指標（例：4週間で20社に使ってもらい、継続率60%以上）
ステップ5：ランディングページテストまたはプロトタイプテスト
実際のコード開発の前に、ランディングページ（または簡易プロトタイプ）を作り、「価値提案に興味を持つ人がいるか」を確認します。
- ランディングページテスト ——LPを公開して問い合わせ・メール登録の反応率を測定
- プロトタイプテスト ——Figmaなどの非機能プロトタイプを実際のターゲットに見せて反応を確認
この段階でゼロの反応なら、仮説キャンバスに戻って課題・解決策・価値提案を見直します。
ステップ6：MVP開発→計測→学習のループへ
ランディングページテストで十分な反応（業界によって異なりますが、B2Bでは5〜10社の具体的な関心表明が目安）が確認できたら、MVP開発に着手します。
重要なのは「作って終わり」ではなく、MVPを使って何を計測するかを先に決めることです。計測設計のないMVPは、次の仮説を生み出せません。
このフローを一気通貫で進めることで、「調査→安心→停滞」というパターンを構造的に防止できます。各ステップに「次のステップへの引き渡し物」が設計されているため、チームの誰かが「もっと調査しよう」と言い出しても、「今の判断に必要な情報はすでにある」と答えられる状態になります。
「調査不足」vs「調査過多」の判断：いつMVP検証に移行するか
新規事業の現場で最も頻繁に受ける相談が「まだ調査が足りないのか、もう動いてもいいのか」という判断の問いです。
正直に言えば、「調査が完全に十分」になることは永遠にありません。市場は動き続けるし、顧客の認識も変化します。完璧な情報は存在しない前提で、「今の情報で次の判断ができるか」を問うことが正しいアプローチです。
MVP移行の3つのGOサイン
以下の3つが揃ったら、調査フェーズを終了してMVP検証に移行することを推奨しています。
GOサイン1：課題仮説の検証 5名以上のインタビューで、少なくとも4名が「同じ課題」を語っている。かつ、現在の解決策（競合・代替手段）に明確な不満を持っている。
GOサイン2：支払い意思の確認 定量調査で、ターゲットセグメントの15%以上が想定価格帯で「検討する」と回答している。
GOサイン3：競合の空白 競合マッピングで、自社が参入しようとするポジションに強力な既存プレイヤーがいない（または明確な差別化が可能）ことが確認できている。
STOP（調査継続）の3つのサイン
逆に、以下に当てはまる場合は調査を続けることが適切です。
STOPサイン1：課題の深刻度が不明 インタビューで課題は見えているが、「急いで解決したい」のか「あれば便利」程度なのかが判別できていない。
STOPサイン2：ターゲットが分散している 定量調査の結果、課題を持つ人は多いが、属性がバラバラでセグメントを絞れない。
STOPサイン3：TAMが小さすぎる 計算上のSOMが、初期投資を回収できる規模に届いていない。
「もっと調査しよう」の8割は意思決定回避
ONE SWORDの支援経験から率直に言えば、「まだ調査が足りない」という発言の8割は、意思決定そのものへの不安からきています。調査を増やしても、その不安は消えません。
不確実性に耐えてMVP検証に踏み出す——これがイノベーションの本質です。調査の役割は「不確実性をゼロにすること」ではなく、「意思決定できる水準まで不確実性を下げること」です。
MVPに移行する際の判断に迷ったら、「このまま1ヶ月さらに調査を続けたとして、判断を変えるような情報が得られる可能性はあるか」を問いかけてください。「ない」と感じるなら、それが移行のタイミングです。
なお、MVP設計や事業モデルの構造化についてはビジネスモデルの作り方｜4つの要素と5ステップで設計する実践ガイドも参考にしてください。
よくある質問
市場調査にかかる費用はどれくらいですか？
自社で実施する場合、デスクリサーチと定性インタビュー（5〜10名）であれば、ツール費用はほぼゼロで実施可能です。外注する場合の相場は、Webアンケート（500件）が10〜30万円、デプスインタビュー（10名）が30〜80万円、総合パッケージは100〜300万円程度です。初期段階では外注に頼らず、自社で定性インタビューを実施することをおすすめします。理由は「調査する過程でしか得られない顧客理解」があるからです。
新規事業の市場調査に使えるフレームワークは何ですか？
代表的なのはPEST分析（マクロ環境把握）、TAM/SAM/SOM（市場規模算出）、3C分析（顧客・競合・自社の全体把握）、SWOT分析（内外部環境整理）、STP分析（ターゲット選定・ポジショニング）、ファイブフォース分析（業界競争構造評価）です。ただし全部を使う必要はありません。まずPEST分析とTAM算出、3C分析の3つを中心に動かすのが現実的です。フレームワークの詳細については競合分析のやり方とフレームワーク7選も参考にしてください。
市場調査と事業計画書の関係はどうなっていますか？
市場調査は事業計画書の「根拠」を作るプロセスです。しかし多くの事業計画書は「市場規模は○兆円です」という数字の引用に終わっており、「なぜ自社がその市場で勝てるか」という顧客インサイトが欠けています。事業計画書に命を吹き込むのは、定性インタビューで得た「顧客の言葉」です。数字と言葉の両方が揃って初めて、説得力のある計画になります。
インタビュー対象者はどこで見つけたらいいですか？
最も確実なのは、既存の顧客・取引先・知人から紹介してもらうことです。知人ゼロの場合は、SNS（X・LinkedIn）で「インタビューにご協力ください」と投稿する方法が有効です。また、Lancers・ビザスクなどのビジネスマッチングサービスを使うと、特定業界の有識者に有償でインタビューできます（1回あたり1〜3万円程度）。ポイントは「話を聞いてもらえそうな人」ではなく、「ターゲット顧客に近い人」を選ぶことです。
1人でできる市場調査の手順を教えてください。
リソースが限られる場合は「3日間ミニマム調査」をおすすめします。1日目：e-Stat・RESASでTAMの概算を出し、競合5社をリストアップ。2日目：SNSで関連キーワードの口コミを30件以上収集し、知人3名に電話でインタビュー。3日目：集めたデータでSWOT分析を行い「GO/NO-GOの仮判断」をする——この流れで、事業アイデアを本格的に深掘りする価値があるかどうかのスクリーニングができます。完璧なデータよりも、「次の判断ができる最小限の情報」を素早く集めることを優先してください。
定性調査と定量調査はどちらを先にやるべきですか？
新規事業の場合、定性調査（インタビュー）を先に実施することを強く推奨します。定量調査（アンケート）の設問設計は、「何を聞くべきか」がわかっている状態でないと機能しません。まだ仮説が固まっていない段階でアンケートを取ると、的外れな設問ばかりになり、大量の回答を集めても意思決定の材料にならないことが多いです。「定性で仮説を作り、定量で仮説を検証する」という順序を守ってください。
市場調査レポートを社内で通す際のコツはありますか？
意思決定者が求めているのは「たくさんのデータ」ではなく「判断の根拠」です。レポートは「参入すべき理由」と「参入しない場合のリスク」を1ページで提示する構成にしてください。特に効果的なのは、インタビューで得た顧客の「生の声」を引用することです。「〇〇業界で15年のAさんは『今の解決策は××が根本的に不満で、もし△△できるなら即日導入したい』と言った」という一文は、どんな統計データよりも意思決定者の心を動かします。
まとめ
新規事業の市場調査で最も大切なのは、「完璧な調査を目指して動けなくなること」を防ぐことです。本記事の要点を振り返ります。
- 市場調査の3段階：デスクリサーチ→定性インタビュー→定量調査の順で進める
- 調査後に失敗する3パターン：調査して安心・さらに調査を繰り返す・調査と実行が切り離される
- デスクリサーチの目的：「インタビューで何を聞くか」の仮説を作ることであり、完全な理解ではない
- インタビューのポイント：現在の行動・予算・意思決定プロセスを必ず確認する
- 定量調査の核心：仮説を先に書き出し、それを検証する設問だけを作る
- 一気通貫フロー：仮説キャンバス→インタビュー→定量検証→MVP設計は切り離さない
- 移行判断：3つのGOサインが揃ったらMVP検証へ。「100%の確信」は存在しない
市場調査は「情報を集めること」が目的ではありません。「次の意思決定を前進させること」が目的です。調査結果をMVP設計につなぐ一気通貫フローを、チーム全員が共通認識として持つことが、新規事業成功率を高める最短経路です。
調査結果をどう事業計画・収益モデル・MVP仮説に落とし込むかで詰まっている方は、新規事業立ち上げキットをご覧ください。300社支援で蓄積した実戦用ワークシートと動画解説で、「仮説キャンバス→調査設計→MVP設計→PMF判断」の一気通貫フローを、実際に手を動かしながら体系的に習得できます。「調査はできるがアクションが遅い」チームの、最初の一歩を確実に前進させます。
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